企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加★，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道★★★”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加★★★，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。

　　W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势★；

　　差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值★★，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。

　　行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。

　　企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合★★，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。

　　价值链模型最早是由波特提出的★★。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产★★、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动★★，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。

　　SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）★★★。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

　　在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额★★。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置★★★，并且应用不同的方式加以管理★，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合★。

　　“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：

　　SCP（structure、conduct★★★、performance）模型★★★，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。

　　集中差别化战略★★：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争★。

　　波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际★★★，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力★★★、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平★。

　　在企业的经营管理过程中，需要对于公司的战略发展★，运营管理★，企业竞争力等进行分析，常需要借助各种成熟的管理模型开展深入分析★★。我们来看看以下这些常见的管理模型，你都了解吗？

　　瘦狗★★★：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位★，它们将成为现金的陷阱★★★。

　　这里有一套完整的精益化管理解决方案，关注服装精益智能制造俱乐部，我们可以帮助您从传统企业成功转型为精益企业★！

　　混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格★★。而这种高品质低价格的策略能否成功★★，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。

　　S－优势★★：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；

　　SCP模型从对特定行业结构★、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响★。

　　问题★★：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。

　　价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势★★★。下图为复印机生产企业的价值链。

　　“SWOT★★★”是Strength、Weakness、Opportunity★、Threat四个英文单词的缩写★，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法★。

　　经营绩效★★：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下★★，企业在经营利润★★、产品成本、市场份额等方面的变化趋势★★。

　　三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的★。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位★。

　　金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流★★★，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。

　　低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径★，即在降低产品或服务的价格的同时★★★，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。

　　高价撇脂战略★★★：采用途径6★★★、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队 附加值★★。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务★★。否则★，竞争对手很容易夺得市场份额★，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。

　　外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；

　　企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变★、管理的变革等一系列变动。

　　ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵★，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略★★。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

　　明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润★★，它们有可能处在现金平衡状态。

　　在一个稳定的竞争市场中★，参与市场竞争的参与者一般分为三类★，领先者、参与者、生存者★。优胜者一般是指市场占有率在15％以上★★★，可以对市场变化产生重大影响的企业★★★，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者★★★；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％★。

　　波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。

　　这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略★★★。

　　低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况★★★。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格★★。